Parce que votre « feeling », aussi expérimenté soit-il, est truffé de biais dont vous n'avez pas conscience — c'est documenté, universel, et les acheteurs professionnels le savent d'expérience. Passons en revue ce qui influence un jugement « au feeling » sans qu'on s'en rende compte. Le biais de sympathie : le commercial chaleureux, qui vous a bien reçu, obtient un préjugé favorable sans aucun rapport avec la qualité de son offre — c'est même son métier de le créer. Le biais de halo : une plaquette soignée, un site web moderne, des locaux impressionnants font présumer un bon produit — alors qu'ils prouvent seulement un bon marketing. Le biais d'habitude : le fournisseur en place part avec un avantage énorme (« on le connaît, c'est plus simple ») qui décourage l'examen sérieux des alternatives — et il le sait, ce qui érode sa compétitivité année après année. Le biais d'ancrage : la première offre lue devient la référence à laquelle on compare les autres, quel que soit son mérite. Le biais de confirmation : une fois une préférence installée (souvent dès le premier contact), on lit les offres en cherchant ce qui la confirme. La grille multicritère est l'antidote méthodique : en fixant les critères et leur poids avant d'ouvrir les offres (point capital — après, vous choisiriez les critères qui arrangent votre favori), puis en notant chaque offre critère par critère, vous forcez la comparaison à porter sur les faits. Trois bénéfices supplémentaires, moins évidents. D'abord, la grille rend le choix explicable : à votre direction, à un associé, à un auditeur — « voici les critères, voici les notes, voici pourquoi » — et cette traçabilité vous protège aussi de tout soupçon de favoritisme, sujet sensible dans les achats. Ensuite, elle rend le choix discutable collectivement : on peut débattre d'une pondération ou d'une note, alors qu'on ne peut pas débattre d'un feeling. Enfin, elle révèle vos vraies priorités : l'exercice de pondération (« le prix pèse-t-il 40 % ou 60 % ? ») force une clarification que le feeling escamote. Faut-il alors ignorer l'intuition ? Non — utilisez-la comme un signal d'alerte, pas comme un juge : si la grille classe premier un fournisseur qui vous inspire une méfiance diffuse, ne signez pas pour autant les yeux fermés ; cherchez ce que votre intuition a peut-être détecté (une incohérence dans l'offre, des références invérifiables) et transformez-le en vérification factuelle. L'intuition pose des questions ; la grille donne les réponses.

La fourchette de référence est trois à cinq pour une consultation courante, et voici le raisonnement — ainsi que les cas où l'on peut légitimement y déroger. Pourquoi au moins trois ? Avec une seule offre, vous n'avez aucune information : le prix proposé est-il bon ? Vous ne le saurez jamais — et le fournisseur, sachant qu'il est seul, n'a aucune raison de faire un effort. Avec deux, vous avez une comparaison, mais fragile : si les deux prix diffèrent beaucoup, lequel est l'anomalie ? Avec trois offres ou plus, une image du marché se dessine : les prix se recoupent, les écarts s'expliquent, et la concurrence joue réellement — chaque candidat sait qu'il doit être compétitif. Pourquoi pas dix ? Parce que chaque offre supplémentaire a un coût des deux côtés : pour vous, analyser une offre sérieusement prend du temps ; pour les fournisseurs, répondre à une consultation coûte cher (chiffrage, dossier), et les professionnels évitent les consultations « à vingt candidats » où la probabilité de gagner est trop faible pour justifier l'effort — vous n'auriez que des réponses bâclées. Trois à cinq candidats crédibles (c'est-à-dire présélectionnés : capables de livrer, qualifiés — pas trois noms au hasard pour faire nombre) est l'équilibre qui maximise l'information tout en respectant le temps de chacun. Quand peut-on consulter moins, voire un seul ? Cas légitimes : le fournisseur réellement unique (monopole technique, pièce captive — mais vérifiez que l'unicité est réelle et non une habitude) ; le très petit achat où le coût de la consultation dépasserait l'économie espérée (d'où l'intérêt des contrats cadres et catalogues négociés une fois pour toutes) ; l'urgence vraie (mais notez que les urgences répétées sont un symptôme d'anticipation défaillante, pas une fatalité) ; et le contrat cadre en cours — la mise en concurrence a déjà eu lieu, en amont. Le cas illégitime, lui, est massivement répandu : la reconduction par habitude, année après année, sans jamais re-consulter. Le danger n'est pas que votre fournisseur habituel soit malhonnête — c'est que, sans concurrence, ses prix dérivent naturellement (il ne se bat plus) et que vous perdiez toute connaissance du marché. La parade est simple et peu coûteuse : même quand vous êtes satisfait, re-testez le marché périodiquement (tous les un à trois ans selon les familles) — au minimum par une consultation informelle qui vous redonne des points de repère. Si votre fournisseur en place est bon, il gagnera — et la consultation lui aura utilement rappelé qu'il doit le rester.