Tout dépend de la nature et de l'ampleur. Les petits désaccords ordinaires font partie de la vie d'équipe et peuvent souvent se régler entre les personnes (voire c'est préférable — on ne veut pas infantiliser). Mais il faut intervenir quand le conflit s'installe, dégrade le travail ou l'ambiance, implique un rapport de force déséquilibré, ou touche à des comportements inacceptables. Le piège est d'attendre trop longtemps : un conflit laissé pourrir contamine l'équipe, se durcit et devient bien plus difficile à résoudre. Le bon réflexe : rester attentif aux signaux, encourager d'abord les personnes à en parler entre elles quand c'est possible, mais ne pas hésiter à intervenir dès que la situation le dépasse. Ni interventionnisme systématique, ni laisser-faire : du discernement.

C'est un vrai défi, mais la neutralité est ce qui fonde la crédibilité de la RH dans un conflit. Quelques principes aident : s'appuyer sur des faits vérifiables plutôt que sur des sympathies ou des a priori ; écouter toutes les parties avec la même attention (ne pas se forger un avis avant d'avoir tout entendu) ; se garder de prendre parti ouvertement ou de colporter ; protéger la confidentialité. Si la RH est elle-même trop impliquée ou proche d'une des parties, il est plus sain de faire intervenir un tiers (un autre RH, un médiateur externe) pour préserver l'impartialité. La neutralité ne signifie pas l'indifférence ni le refus de trancher les fautes avérées : elle signifie un traitement équitable et fondé sur les faits, où chacun se sent entendu. Sans cette perception d'équité, aucune résolution durable n'est possible.